Conduite du changement


Il s'agit d'entrevoir ici ce que peut apporter l'usage des méthodes agiles dans la conduite du changement au sein d'une organisation. On entendra ici par "organisation", une structure de taille moyenne ou grande dans laquelle est présente des niveaux hierarchiques.

Nous définirons dans un premier temps ce qu'est la conduite du changement, les freins, les enjeux.
Nous verrons ensuite en quoi des liens peuvent être fait entre les méthodes dites "agiles" et une méthode de management que l'on peut qualifier de "participatif".


I - Piloter une démarche de changement

1° - Le changement est inéluctable

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« Rien n’est permanent, sauf le changement. Le monde est fondamentalement en devenir »
Héraclite

Le monde change et les organisations sont vouées à s’adapter et à faire évoluer leurs pratiques pour améliorer la qualité des prestations délivrées. Car l'enjeu est bien là, on ne conduit pas le changement pour le plaisir du changement mais bien dans une optique d'amélioration (conditions de travail, service rendu, baisse des coûts, ...).
Les valeurs défendues quant à elles contribuer à donner de la stabilité et du sens, d’où l’importance d’un projet écrit qui peut être partagé par tous.
Le changement devient alors « une philosophie de l’action organisée qui met en lien plusieurs niveaux dans l’institution. C’est une stratégie de management ».

Cette stratégie repose sur plusieurs principes :
 le changement est inéluctable et doit être intégré par l’organisation ;
 il est animé par les cadres ;
 il doit être expliqué ;
 il doit faire l’objet d’une communication permanente ;
 il doit être opérationnel.

Mais la conduite du changement nécessite une prise en compte du facteur humain et des résistances naturelles que le changement peut induire, car l’Homme a une propension à résister à l’inéluctabilité.

2° - Prendre en compte les résistances
La résistance au changement peut se définir comme une forme de conservatisme, d’immobilisme consistant à désirer et tenter d’obtenir le maintien du statu quo par aversion pour l’incertitude.
« La résistance au changement est inhérente à la nature humaine » , elle peut s’expliquer par :
 un mécanisme de dissonance cognitive : il est difficile pour un individu d’accepter que ce qu’il a toujours fait doive changer.
 La rationalité limitée : l’individu à tendance à ne retenir que ce qui assoit ses certitudes, et à oublier le reste.
 L’approche systémique : « toute force exercée sur un système peut générer une force opposée au moins équivalente ».
 Les « phénomènes d’auto-induction » : moins l’individu est motivé, plus les changements vont lui paraître lourds.
 Le mode de management : plus on impose, plus on s’oppose.

La résistance au changement peut aussi être perçue dans une dimension plus positive.

Pour Françoise KOURILISKI , ces résistances ou oppositions sont une bonne chose. Selon elle, la résistance « est à la fois un obstacle et un moteur. Elle est un obstacle si l’on veut la combattre, mais devient un moteur si l’on accepte de l’utiliser. » En effet, on peut considérer que cette résistance est une ressource pour l’organisation, car elle signifie que les propositions vont être débattues, enrichies de la vision des uns et des autres. Elle signifie également que les agents se sentent concernés et qu’ils s’impliquent dans leur travail, ce qui est en soi positif. Il paraît légitime que les professionnels s’interrogent sur les évolutions attendues.

Pour prévenir cette résistance, il convient d'avoir à l'esprit quelques principes

 Le changement nécessite un effort de la part des équipes, il faut donc qu’elles y trouvent une compensation : si cette compensation n’est pas financière, elle peut être d’une autre nature. L’amélioration du service rendu ou encore la reconnaissance mutuelle au sein de l’équipe, l’enrichissement personnel peuvent être des formes de compensation et de motivation.
 Agir sur l’ensemble de l’équipe : au sein de l’équipe, les personnes les plus motivées vont entraîner les autres.
 Harmoniser les représentations : pour se comprendre, il est important de parler le même langage. Il faut donc que l’équipe se mette d’accord sur le sens des mots.
 Démarche participative et responsabilisante : c’est un principe de base, l’engagement des personnes nécessite leur participation qu’il convient de solliciter.
 Transparence et communication : il faut organiser la communication ascendante et descendante pour que chacun puisse comprendre et être informé des enjeux et de l’état d’avancement des travaux.
 Efficacité du management : la démarche doit être pensée, c’est la raison pour laquelle un plan d’action doit être établi. Les réunions doivent être productives, dans le cas contraire elles seront démotivantes pour l’équipe.
 Travailler par projet : la démarche projet donne du sens et des repères à l’équipe. On peut l’illustrer ici par la roue de DEMING ; c’est le cycle PDCA (Planifier le processus d’action, Déployer les moyens, Contrôler l’atteinte des résultats, Améliorer par des actions correctives). La dynamique engendrée par cette démarche est motivante pour l’équipe si elle est participative, car chacun pourra prendre conscience de son rôle, des effets de son implication et des progrès réalisés par le service.
 Développer des échanges avec d'autres organisations. Ces échanges permettent de voir ce qui se fait ailleurs, d’échanger sur les pratiques avec d’autres professionnels et de susciter l’envie d’apporter des améliorations.
 Mobilité de l’équipe

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Illustration du cycle PDCA

Il y a à l'évidence des liens à faire entre le principe de ce cycle décrit pas Deming et les méthodes agiles.
La roue de Deming (de l'anglais Deming wheel) est une illustration de la méthode de gestion de la qualité dite PDCA (plan-do-check-act), ou encore PDSA (plan-do-study-act). Son nom vient du statisticien William Edwards Deming. Ce dernier n'a pas inventé le principe du PDCA (la paternité en revient à Walter A. Shewhart), mais il l'a popularisé dans les années 1950 en présentant cet outil (sous le nom de cycle de Shewhart, the Shewhart cycle) au Nippon Keidanren, l'organisation patronale japonaise.


3° - Un mode de management proche d'un mode de gestion coopératif

Nous avons vu que la participation des personnes est un élément essentiel pour la réussite du changement. Le mode de management qui privilégie cette approche se nomme le management participatif; il est assez proche d'un mode d'un mode de gestion coopératif.
On peut le définir comme étant un mode d’animation et de conduite de groupe qui suscite l’engagement et la contribution de tous à l’innovation et au progrès.

Il repose sur 5 grands principes .

La mobilisation du personnel : pour cela, il faut favoriser l’écoute, la collaboration, le partage et il faut prendre cela en compte dans l’organisation du service, car cela prend du temps.
Une politique active de développement personnel : il faut tenir compte de l’individu dans le collectif. Il faut permettre et encourager le développement de compétences, la promotion des personnes.
Les délégations de pouvoir : déléguer est essentiel pour responsabiliser et optimiser les résultats. Il faut au préalable vérifier les compétences réelles du délégataire, consulter l’équipe, se mettre d’accord sur les points de contrôle.
Le principe de subsidiarité : tout problème doit être résolu au niveau où il se pose.
La régulation et le contrôle : des dispositifs doivent être mis en place. Le management participatif n’est pas un management « laissez faire ».

II - Corrélations possibles entre méthodes agiles et conduite du changement

Dans le tableau ci-dessous, on peut montrer que la conduite de changement en mode « management participatif » use des mêmes principes que les méthodes agiles. On peut à cet égard dire que les méthodes agiles sont des méthodes qui vont contribuer à conduire le changement.

Un aspect saute malgré tout aux yeux ; le management participatif, tel que décrit ci-dessus, n’est pas un management « laissez faire ». Le cadre reste garant du projet et porte la responsabilité du contrôle et de la régulation, cela fait partie de ces attributions; il joue en cela un rôle central qui s'éloigne peut être un peu de l'idée portée par les méthodes agiles.
En fonction de la maturité du groupe, cet exercice pourra prendre moins de place, mais les liens hiérarchiques ne s’effaceront pas pour autant.

On peut alors s’interroger sur l’adaptabilité de ces méthodes à l’échelle de grandes organisations. Il y a à l'évidence un enjeu à former les cadres pour qu'ils soient à même de cultiver l’agilité.


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